业务模型画布是一个战略管理和精益创业模板，用于开发新的或记录现有的业务模型。它是一个可视化的图表，其中的元素描述了一个公司或产品的价值主张、基础设施、客户和财务状况。它帮助企业调整他们的活动，通过说明潜在的权衡。

　　业务模型画布最初是由Alexander Osterwalder[4]在其早期业务模型本体工作的基础上提出的。自2008年前后Osterwalder的作品发布以来，[5]已经出现了针对特定利基的新画布。

　　业务的正式描述成为其活动的基础。存在许多不同的业务概念化;Osterwalder在2010年的著作[3]和2004年的论文[5]中提出了一个单一的参考模型，该模型基于广泛的业务模型概念化的相似性。通过业务模型设计模板，企业可以轻松地描述其业务模型。奥斯特瓦德的画布上有九个箱子;每一个的名字在下面的粗体部分给出。

　　关键活动:执行公司价值主张中最重要的活动。笔制造商Bic的一个例子是，创建一个有效的供应链以降低成本。

　　关键资源:为客户创造价值所必需的资源。它们被认为是公司维持和支持业务所需的资产。这些资源可以是人力、财力、体力和智力。

　　合作伙伴网络:为了优化运营和降低商业模式的风险，组织通常会培养买方和供应商之间的关系，这样他们就可以专注于自己的核心活动。互补的商业联盟也可以考虑通过合资企业或竞争对手或非竞争对手之间的战略联盟。

　　价值主张:企业为满足顾客需求而提供的产品和服务的集合。Osterwalder(2004)认为，公司的价值定位是其区别于竞争对手的地方。价值主张通过各种元素提供价值，例如新奇、性能、定制、“完成工作”、设计、品牌/状态、价格、成本降低、风险降低、可访问性和便利/可用性。价值主张可能是:数量-价格和效率定性——客户的整体体验和结果

　　为了建立一个有效的商业模式，公司必须确定它试图服务哪些客户。根据客户的不同需求和属性，可以对不同的客户群体进行细分，从而保证企业战略的适当实施，以满足所选择的客户群体的特点。不同类型的客户细分包括:

　　大众市场:对于一个遵循大众市场元素的公司来说，并没有特定的细分市场，因为该组织展示了潜在客户的广泛视野。例如汽车

　　细分:公司在现有的客户细分中应用额外的细分。在细分的情况下，企业可以根据性别、年龄和/或收入进一步区分客户。

　　多边化的平台/市场:为了日常业务的顺利运作，一些公司会服务相互依赖的客户群体。信用卡公司将为信用卡持有者提供服务，同时帮助接受信用卡的商家。

　　公司可以通过不同的渠道向目标客户传递其价值主张。有效的渠道将以快速、高效、低成本的方式分配公司的价值主张。组织可以通过自己的渠道(店面)、合作伙伴渠道(主要分销商)或两者的结合来接触客户。

　　为了确保任何业务的生存和成功，公司必须确定他们想要与客户建立的关系类型。各种形式的客户关系包括:

　　个人协助:以雇员-顾客互动的形式提供协助。这种协助是在销售期间和/或销售后进行的。

　　专门的个人帮助:最亲密和亲自动手的个人帮助，销售代表被指派处理所有的需要和问题的特殊客户。

　　自助服务:指公司与客户之间的间接互动转化而成的一种关系。在这里，组织为客户提供所需的工具，以方便和有效地为自己服务。

　　自动化服务:类似于自助服务的系统，但更加个性化，因为它能够识别单个客户及其偏好。亚马逊网站就是一个很好的例子，它会根据你以前买过的书的特点给你推荐一些书。

　　社区:创建社区允许不同客户和公司之间的直接交互。社区平台产生了一个场景，在这个场景中，不同的客户端可以共享知识并解决问题。

　　成本驱动——这种商业模式注重于最小化所有成本，没有多余的东西。例如低成本航空公司

　　价值驱动型——不太关注成本，这种商业模式专注于为产品和服务创造价值。路易威登，劳力士

　　业务模型画布可以打印在一个大的表面上，这样一群人可以共同开始草图，并讨论业务模型元素与便利贴笔记或板标记。它是一种实践工具，可以促进理解、讨论、创造力和分析。它是根据来自strategy yzer AG的知识共享协议[8]发布的，可以在没有任何限制的情况下用于商业建模。

　　业务模型画布已经被使用并进行了调整，以适应特定的业务场景和应用程序。[9][10][11]的例子包括:

　　业务模型画布被描述为静态的，因为它不捕获策略的变化或模型的演化。模板的一些限制在于它关注组织及其与环境的概念隔离，无论是与行业结构[13]还是与利益相关者，如社会和自然环境

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