我们习惯于将商业网络视为一种经济系统，企业通过交易和竞争形成关系。而哈佛商学院讲席教授马尔科·扬西蒂和生物学家罗伊·莱维恩打破了这种传统观念，将商业网络视为一个生物学意义上的生态系统。
在《共赢：商业生态与平台战略》一书中，他们详细阐述了商业系统的进化如何改变了商业的本质。在这个生态系统中，企业不再是孤立的个体，而是相互依存、相互影响的生态伙伴。企业不能再独善其身，而是需要与最优秀的合作伙伴和供应商合作，共同创造价值。
如何在商业生态系统中找准定位，实现持续创新和长期发展？本期长江读书向你推荐《共赢》一书，希望对你有所启发。
在21世纪初，世界转变得过于复杂，创新和运营已经成为网络化的现象。这种大规模的、分散的活动给企业带来了许多新的影响，创造了大量的新机会——市场上出现数以千计的企业，为老牌公司提供多样化的解决方案，包括从软件应用到技术平台，从系统集成到业务咨询服务等方面。整合外部新兴技术和采用新型商业模式的机会纷纷涌现。
这完全改变了商业游戏规则。传统上，技术创新仅限于少数拥有深厚研发传统的公司。然而，如今数量庞大的新技术供应商确保公司更容易获得最新技术，涵盖不同领域。因此，只要存在整合技术的能力，成熟的公司便可以利用它们的生态系统来适应甚至推动重大技术变革——相较于拥有高端实验室的公司，善于借助完善的流程发挥生态系统价值的公司，更有机会取得成功。这些公司可以整合新技术，并利用它们来发展现有业务。
在前几代经理人的经营过程中，企业经常受到的挑战是未能对新技术变革做出及时反应，例如行动太慢、做得不够或没有将资源投入新技术项目等。但对当前这一代经理人而言，挑战变成了怎样更加精准地把握何时、如何对新技术变革做出反应。
企业仍旧悬而未决的问题是“技术是威胁还是机会”“技术创新是更适用于小型组织还是大型组织”“技术应该在内部开发还是利用外部合作伙伴的能力”。
商业生态系统的建立改变了企业可以选择的业务范围、所属市场的性质以及竞争所需的关键能力和资产。也许最关键的是，它提供了重振传统落后企业的机会，并向更广泛的参与者开放了创新的世界。这种新的创新生态可以创造奇迹，促进传统企业革新。已经具备在新商业生态中生存能力的企业，才能拥有更强大的竞争力并长期存续。
由于大多数关键资产都在公司之外，管理组织的进化很大程度上取决于组织与其生态系统的联系。
在传统观点中，现有组织像是注定要走向灭绝的恐龙，蹒跚前行，直到下一次冲击让它们不复存在。但这种观点忽略了一个重要的点，即它没有提出关于什么能幸存下来的重要问题。
恐龙的灭绝代表着一些成功统治地球的生物消失，但是范围很广的生物信息留存下来，包括特定的生物特征、“身体计划”、基本代谢过程，甚至遗传密码等。
恐龙物种灭绝并不代表恐龙没有后代，脊椎动物的“延续计划”仍然幸存下来。恐龙的灭绝只不过是对这个“延续计划”的重塑：不一定会形成像恐龙一样巨大的独立存在，但也许会比恐龙更加智慧和活跃。对个体甚至谱系分支的削减并不意味着“整棵树”甚至树的共有特征的灭绝，它只是物种进化的方式，并指引着这棵树的进化路线。
这种对生物学隐喻的重新诠释指向了商业战略的第一层内涵：由于总有一些东西幸存下来，传统企业的第一个关键决定是识别和利用可能幸存的资产和能力。对于企业来说，挑战并非来自是否幸运地押中一种产品——可以长期拥有受众或者不会轻易地被新科技替代。事实上，这正是我们试图改变的关于创新的“旧”思维：现有企业在变化中幸存下来的唯一方式是避开变化或在变化中取得胜利。相反，对于基业长青的探索有另一个目的：寻找确保企业在不可避免的变化面前始终蓬勃发展的资产，并将新的能力与之整合。
第一，公司需要通过平台的搭建，来确保其拥有适应力和集成力。就好比昆虫的身体或者基因，这是确保企业在探寻过程中可以长期生存，并具有随时间推移而进化的多样性的基础条件。
这里需要记住的关键点在于：在定义和扩展平台架构时，重点是要始终关注在新环境、新市场和新业务中可能需要的灵活性和适应性。对于在这一网络中的其他企业，需要基于它们的能力来提供可行性建议。搭建组织架构的关键并不在于何种架构更优、更便宜、更稳定，更重要的在于是否拥有最大的搭建基础、最具适应性因而最能够长久存在。这是一个重要的视角转变。
第二个关于可以搭建长期生存的组织架构的关键在于如何围绕这一平台搭建和维持一个新的关系网。这需要网络核心型企业和其合作伙伴进行协调整合。网络核心型企业需要创造机会来沟通如何利用这一平台，并基于如何建立合作关系、如何合作进行解释。利基型企业需要思考如何更好地利用这一机会。
这一共生系统会创建一系列新的关系，不仅限于公司内部，更在于其技术和产品如何帮助公司及其合作伙伴进行合作和价值共创。正如曾经生活在一起并相互消耗代谢产物的古老细菌品种一样，这种亲密的联系创造了吸收和整合的可能性；拓展平台使其包含新的元素，可以增强其内部能力，并通过平台赋予的共享能力，最终增强和发展整个网络。在这一过程中，最重要的并不是如何提升平台或者上层架构，而是如何让整个生态体系中的各单元更加依赖它。
很多传统的技术战略都会研究企业如何应对单一的、可识别的技术转型。策略分析师一般都会建议企业应如何整合内部资源，来应对这些个别的威胁和机遇，然而，我们倡导一种更全面的技术管理方法，一种有效解决每年面临的无数威胁和机遇的方法的系统性思维——带领公司进行创新的领导者需要将重点放在了解其商业生态系统的整体健康状况，以及如何应对和影响其所处的行业生态系统的演变上。
在技术战略决策中，企业与其担忧受到外部的威胁，不如更广泛地、更系统性地思考商业生态系统的健康程度，并培养技术选择、搭建和整合的深层能力。在这个过程中，结合其强大的领导力，更易于确立一种积极主动的、全面的技术战略。
健康的商业生态是必要的。如果一个商业生态系统是高效且强健的，并继续创造利基市场，必将会创造大量创新机会。
实施这种方法需要的不仅仅是转变观念。单单观察并评判商业生态系统的健康程度显然是不够的，企业必须在应对和塑造生态系统健康方面发挥积极作用，从而促进平台核心的稳定和转型。
利基型企业应当评估其商业生态系统的变化，以确定哪一系统能使它们更轻松地应对新出现的挑战：
在这一商业生态系统中，它们能否以更小的调整和成本来适应新的技术或是商业模型？它们所依附的商业生态系统能否以更好的方式帮助它们更好地面对和拥抱这些变化？
它们还应积极制定备选方案，以防所依赖的网络核心型企业和商业网络变得不那么健康，或者无法可靠地满足这些要求。同时，它们还需要计划好如何面对其商业生态网络或产业上下游带来的巨大影响。
作为商业网络的核心和持久资产的所有者，网络核心型企业需要为其特殊地位付出相应成本：它们需要把维护商业生态系统的健康作为第一要务。
● 另一方面，它们需要通过整合网络周围的解决方案持续探索新的方向，然后与生态系统内的单位共享这些新的策略。
这一过程的核心是对变化的自主管理——明确辨别变化所带来的机会，并通过平台升级来为整个商业生态系统提供指引和支持。
每次转变都尤为复杂，涉及不同方面并行的工作。每次转变中，核心任务就是如何通过平台升级来响应变化，把每次变化带来的“威胁”当作通向平台下一次升级的道路。这不仅需要制定一个前瞻性战略，将发展带来的变化纳入其中，而且需要对平台重新审慎地定义——识别并定义什么要素是可持续发展的。这是平台长期发展的关键。
通过有效的管理，平台可以持续地将轻松摧毁个体公司的变化转变成机遇，并为这些公司提供可持续的解决方案。这使生态系统内的企业能将过去的投入重新利用起来，并使整个商业生态系统作为一个整体保留其大部分结构和动态。整个生态系统并不会被摧毁，而是不断升级。
商业生态的进化、无处不在以及组织间在完成任务时的相互依赖，已经改变了商业的本质。企业从一个垂直整合、内部能力、内部研发、内部项目和内部基础设施的世界，变成一个相互依赖、分布式创新、技术集成、贸易合作的世界。
企业利用不断拓展的业务合作伙伴网络及其分布式资产，展开前所未有的创新，并不断提升管理的灵活性。与此同时，这也引入了大量复杂的依赖关系，这些依赖关系会主导公司的业绩。在现代商业中，这种日益根深蒂固的依赖网络对本书中提到的生态有着更广泛的影响。
企业会因为产品、科技、市场和创新而被紧紧地捆绑在一起。利用好这一关系可以帮助企业提升产出，保护企业免受破坏，并加强企业创新升级和适应能力。这意味着没有任何公司、产品和客户可以成为一个孤岛，没有企业可以独自运作，没有产品可以在真空环境中被设计出来。
我们谈论的不仅仅是联结不同信息系统来提升商业效率的技术网络，更多的是互相联结的组织或个人共享成功或失败的成果。
生态系统的动态发展改变了我们对商业策略的看法。由于集体效益对企业绩效至关重要，稳定性对于生态系统的重要程度远比单个企业的能力来得更为关键。这需要我们重新看待竞争。
对于不同的科技公司，即便它们存在竞争，但都会在意整个商业生态是否健康稳定。除了同质化产品的竞争，它们都会从合作共赢中受益，譬如共同制定行业标准或合作平台。
然而，我们还是经常看到企业在面对关键性决策时，仍然会放弃之前达成的共识。
即使高管们在表面上接受了生态系统的想法，但对在企业绩效优化目标范围之外的决策，他们通常也不会予以采纳。他们经常坚持认为自己的生态系统比竞争对手的更好，而忽略了彼此的生态系统实际上是同一个。此外，生态系统的长期健康发展往往会因个体短期利润的最大化而被持续地忽视。
如果认真对待生态系统的概念，我们将能超越传统的竞争概念，对公司间的动态关系有更深层次的理解。
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