年度经营计划是在发展战略的指引下，通过对企业经营环境、竞争情况的研究，确定下一年度的经营策略和目标，并通过规划和实施业务计划和年度预算，促使企业经营目标顺利达成的过程。年度经营计划的目的是规划如何让企业完成年度目标的关键策略与方法。

　　年度经营计划编制和执行的成败决定了当年企业经营效果的成败（虽然理论上不排除瞎猫撞上死耗子的情况），如下图所示。

　　我们先看第一个部分：年度经营计划的编制。年度经营计划的编制部分细分为年度经营环境分析、规划年度业务策略、目标和业务计划。

　　年度经营环境分析又分为外部经营环境分析和内部经营环境分析，其中外部经营环境分析包含宏观环境分析和竞争环境和对手分析；而内部经营环境分析包含价值链和业务蓝图分析、公司KPI分析、企业内部问题诊断。另外，利益相关者分析是内外部都需要进行分析的。

　　1.1. 宏观环境分析：宏观环境分析主要是对政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的分析，都是很熟悉的字眼——PEST模型嘛。不过这个也不是走个过场了，还是要好好梳理下的。常规的PEST分析如下维度：

　　但是大部分内容在中远期战略规划时就已经做了充足的分析，因此年度分析只需要选择几个会在年度内变化的点分析就行，比如汇率变动情况、国际贸易政策等。

　　1.2. 竞争环境和对手分析：竞争环境分析主要是分析行业集中度、品牌集中度和行业竞争的力量。一般采用波特五力模型进行分析。大部分情况下，竞争环境分析会在战略规划时候完成绝大部分内容的分析，如下图所示：

　　在完成竞争环境分析的同时，需要锚定竞争对手，然后再细化行业关键成功因素的分析，可能包括营销能力（如品牌）、产品质量、资金能力、产能、客户体验等（常见的关键成功因素如下所示）。以进一步明确年度所需要核心打造的能力或者解决的竞争问题。如果做得比较好的话，甚至可以，也建议分析不同竞争对手的关键成功因素，然后在不同市场打造差异化能力。

　　进行行业竞争分析和关键成功因素分析后，根据不同区域的竞争对手，去规划适配的业务策略——明确不同的关键成功因素，指导企业下一年度需要做什么，为赢下竞争对手打基础。

　　1.3. 内外部相关利益者分析：相关利益者分析用于分析与企业利益相关的个人或组织。帮助企业在制定战略和年度经营计划时分清楚重大利益相关者对战略及年度经营目标的影响。常见的外部利益相关者包括投资方、政府、供应商等。

　　一般需要先相关利益者的角色、关系、权力大小和利益诉求（包括预测的利益诉求），然后绘制相关利益者地图，将识别出的利益相关者以地图方式展示，作为平衡各方利益的输入。最后根据经营结果，对各方利益的平衡情况进行分析，查看各利益的满足度。

　　1.4. 价值链与业务蓝图分析：价值链与业务蓝图分析用于确定企业运营及管理过程中的不足点和提升点。这个地方也是业务架构发挥其价值的一个点——充分发挥业务架构的全面性和关联性价值，提升企业管理者对企业资源和能力的认知。

　　1.5. 企业KPI分析：企业KPI分析一般同价值链与业务蓝图分析、问题分析一起，从而实现上一年度KPI的穿透——研究清楚为什么KPI上一年度没达成，相类似的问题怎么在下一年度解决。

　　KPI分析可以用杜邦分析法，不过笔者倒是很建议使用德勤管理咨询的EVM方法论，这个方法论更全面的阐述了企业的价值体系。

　　1.6. 企业内部问题诊断：价值链与业务蓝图分析、企业KPI分析是为了发现问题，企业内部问题诊断是为了探究问题原因。如下问题诊断维度和方法仅做一个参考，实际在操作过程中，需要根据不同的业务进行适配性调整。将此问题诊断方法使用在不同的管理域，如战略、研发、生产、销售、财务、人力等。

　　规划年度业务策略、目标和业务计划分为四步：规划业务策略、确定业务目标、编制年度业务计划、编制年度业务预算。

　　在年度经营分析完成后，下一步就是确定业务提升点及对应的业务策略。业务提升点即是在研究市场后企业所需的能力和当前企业运营管理存在问题的冲突点，这个点表示企业需要着力解决的地方，从而提升自己在市场的竞争力，然后针对这个提升点，明确对应的业务策略（需要说明的是，业务策略是跨部门的）。下图是一个例子。

　　业务策略是针对业务提升点的，按照职能归属归纳到不同的职能部门，最后形成职能部门的年度工作策略。

　　2.2.确定业务目标：可能会有人有疑问，业务目标不应该是先确定么？然后根据目标再去确定对应的业务策略。其实这样想也没有错。笔者对这点的认识是这样的：总体的目标，比如销售收入、利润额、市占率等，可以先根据中长期战略确定年度的销售收入、利润、市占率等。但是对于执行层的目标，比如新品研发梳理、工资水平等还是建议根据业务策略去确定——这样能更有针对性，避免执行层的目标过于宽泛。所以本质上业务策略和业务目标的确定是一个相互的过程，不存在绝对的谁先谁后。

　　当然，业务目标还有一种确定方式，也就是战略地图。这个大部分人应该知道，下面给个图示意下，具体的不讲。

　　2.3.编制年度业务计划：年度业务计划一方面可以帮助各部门明确努力的方向以及确定具体的行动步骤，另一方面还可以为企业进行年度资源的配置和投入奠定基础。年度业务计划一般包含以下几个方面：

　　2.4.编制年度预算：根据实现业务计划所需的资源，确定年度预算。年度预算的编制包含了业务预算、财务预算（含资金预算）、投资预算。具体的逻辑会在后续全面预算管理的文章中阐述。

　　年度经营计划实施主要是业务开展以及对业务开展进行监督管理的过程。本文阐述下经营计划实施过程中的管理体系。

　　3.1.年度经营计划的实施管理：年度经营计划的实施管理包括了年度经营决策组织，年度经营报表体系，年度经营会议体系，年度经营计划实施检讨与评价，年度经营风险管理，年度经营计划动态管理。

　　年度经营计划的回顾其实是贯穿全年的，包括月度、季度、半年度和年度的回顾。一般而言，会有月度、季度或半年度、年度的回顾。也就是说季度和半年一般选一个，当然全选也更OK了，就看企业管理精力是否充足。

　　4.1.年度经营计划回顾评价、调整：年度经营计划的回顾评价、调整一般采用“四步复盘法”——也即：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律

　　在实际操作时候，年度经营计划回顾评价与调整一般采取月度、季度及年度的经营检讨会进行。也即是上文中的年度经营会议体系中的一部分。

　　有一个点需要注意，就是在半年度和年度的经营检讨会议中，要去回顾下以下内容：

　　年度对于宏观环境的理解、行业发展的判断、客户情况的判断、竞争情况的判断、策略制定的合理性及有效性、目标制定的合理性进行判断。如果这些假设出现了变化，可能需要调整相应的经营计划及目标。