经营、管理是两个不同概念，本质上有很大区别。应用在企业实践中，企业的经营管理者往往容易混淆这两个概念，尤其是面临突如其来的外部环境变化，更容易在慌乱中顾此失彼，致使企业走上一条错误的道路。
在 一文中，明晰了经营和管理的区别与联系，并提出在任何时候企业都要以经营为重，管理一定不能大于经营。
那么，同样作为企业发展必不可少的管理，在企业的发展周期不同阶段，其重要性又该如何侧重呢？
实际上，企业处于不同生命周期阶段，如何处理好经营与管理的侧重和关系，取得动态平衡，才是对企业经营管理者真正的考验。否则，如果经营与管理错位，就会导致严重的内耗，阻碍企业发展和增长。
第一阶段导入期，企业刚刚起步，最重要的经营能力体现在企业家要有独到的战略眼光，有敏锐的直觉，能够快速准确地把握住机会。此时考验的是企业的机会捕捉能力。
经营的对象是机会，机会就是对未来的一种预判，而机会常常又是看不见或模糊不清的。
对产业机遇的判断，海尔集团董事长张瑞敏曾说过：“如果有50%的把握就进入，你才有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”
在导入期，企业的核心任务是寻找方向：如何做出一个有人愿意花钱买的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，如果企业可以做到这两点，企业就可以有收入并且有利润。
反之，如果企业做不到这两点，就会坐吃山空，很快灭忘。因此，在这个阶段，专注和不断探索也成为了企业成功的必然要求。
处于导入期的企业，产品和销售都是早期阶段，还没有定型，员工人数相对比较少，凡事都是创业者亲力亲为，更多时候，企业一把手既是董事长，又兼总裁、产品经理、财务经理、生产经理、售后经理，甚至于前台等等。
因为这个阶段，更多是尝试和探索，很多事情连企业一把手自己可能都不清楚该怎么做，更无法分派给其他人去做了。
因此，在导入期，全部的投入都会围绕经营进行，并不需要做什么管理，也可以理解为，此阶段的管理几乎等于零。
企业在导入期找到了精准的方向后，就会进入到第二阶段成长初期，这期间一般会历经三年左右的时间。这时企业的经营目标是要获取一个显著的市场份额，实现收入和利润。一般企业掘得第一桶金，也需要等三年左右时间。
此时，为了完成发展目标，企业必须要在产品或服务、市场、销售等进行大量投入：什么样的产品和服务，才更有竞争力？
用什么样的方法才能让企业快速拥有较高的市场占有率并进入前几名？公司能否实现规模化盈利？这期间的核心任务就是做出领先的商业模式并成功通过市场的检验。
此时，企业必然会引入一批精益的人才，创业团队迅速组建。不同于导入期，企业的基础职能部门开始逐步建立健全，职责分工渐渐多起来。
当企业规模发展到几十人，必须有明确职责分工了，这时候一把手就不可能凡事都亲力亲为，而是要分清工作的优先级，身先士卒，把相对成熟的其他人可以接受的事情分发出去，自己着重解决企业当前最紧要且最困难的模块。
比如产品的迭代怎样适合不断发展的市场和客户，怎样找到更适合的规模销售方法，哪些客户还需要一把手亲自交付等等。
此时，就需要管理的介入。企业一把手会放权一部分工作给团队，在实践中逐步培养管理层，才能让团队更加清晰明确工作目标并高效地运转起来。
但企业成长初期的核心要点仍然是专注且集中全部的人力、物力与财力实现经营目标，企业的规划、布局、流程、激励、检查等还处于一种经验式的管理阶段。
因为，此时如果企业不专注经营，就会降低企业渡过此阶段的可能性，一旦错失机会，企业很可能就会死亡。
当企业平稳渡过第二阶段后，开始进入第三阶段快速增长期，企业面临的问题也会越来越多。企业的实际增长速度往往会与预期之间存在很大差距，如何在保持高利润的回报下，继续深挖增长空间？
在这种情况下，通常企业领导者和管理者会通过创造新业务带来增长的方式来弥补差距，让企业从运营单一产品的变成同时运营多个产品来增加营收和利润，这就是对原有商业模式的升级。
很多创业者在企业快速增长期都会有认知误区，认为既然已经做成了一个产品，再做成另一个产品是顺理成章的事。
其实不然，因为做成一件事，涉及到很多相关因素，比如外部环境、团队、行业机会等等都存在不同，而且很多时候同时并行做两个产品，对企业组织力的要求也非常高。
因此，在企业快速增长期，企业的管理就变得更加重要了，不再是针对单一产品的管理模式。
而是要设计出更加科学的公司管理机制，让每一个板块都有领军人物并且以创业心态投入工作，
这就要求企业必须升级成体系化的管理方式，通过领导者行为带动组织氛围的健康发展，进而建设好企业文化雏形和根基。
当企业成长到一定规模后进入到第四阶段成熟期时，意味着企业进入到了平稳缓慢甚至于停滞增长阶段。
此时，企业经营面临的问题是简单地通过产品和产业已经不足够支撑企业未来的增长空间。 那么，到底要如何保持企业的高速可持续成长？
这就要求企业必须站在产业和经济发展全局的高度去看，要学会如何对接资本市场，同时借助企业的品牌影响力、资本实力以及已经获得的核心资源来展开生态系统建设。
比如：对产业链的上下游、左右游进行投资并购，内部创业、合资联营等多种尝试，甚至于跳出产业去寻找转型的机会，布局未来新的增长点。
此阶段的企业人员规模在万人以上，在保持原有业务平稳又不断融入新的并购投资业务时候，就会出现很多新的问题：
如何让新团队适应当下的企业文化，新旧团队怎样协同作战提高合力等等，这对组织管理的要求就是要通过不断重整与组合，使其更加精细化，才能度过这一阶段的危机。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细化”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行。
每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系。只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果和作用。
当企业在第四阶段处于增长停滞或下滑，又没有找到更有效的解决方案时，企业就会进入到第五阶段衰退期。
进入到这一阶段的企业，大部分在等死，不想死就行动起来，去转型变革。此时，也是最考验企业家创新精神的时候，要摒弃妄想，以创业者的心态去找到新的战略机会点，因为不变革就只能慢慢死亡。
所以，在衰退期，一个真正有经营思维的人，一定是用新的战略眼光重新来看待外部环境、产业、消费者，为企业找到第二波、第三波发展战略。
在 一文中讲过，对任何企业的战略制定者来说，所需要考虑的不仅仅是今天如日中天的核心业务如何壮大并保持行业前茅。
还要开启第二波延伸出来的增长业务，更要通过当下去洞察和发掘未来拥有广阔发展前景的种子业务。只有这样企业才会永远吃的好、吃的饱。
但这三波战略，一定是基于企业自身核心竞争力定位的延伸，是对所处产业属性、行业趋势、客户需求变化的预期，更是一个增长型企业必须关注的重点。
其实，这一阶段，不仅对企业家来说是极大的创新挑战，对整个组织也是一种变革机制与文化的挑战。
因此，衰退期的转型变革，从某种意义讲也是管理的一种，即为变革的管理，考验的是如何带动组织的快速转变，以适应新的市场环境和顾客期望。
变革管理，即为当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
企业变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
综上所述，在企业发展不同阶段，管理的侧重点也各有不同，但所有的管理到最后，都是为成果而管理。
管理大师德鲁克认为，管理的本质其实是激发每一个人的善意和潜能，不断去创造创新，最终为企业的经营成果而服务。
