由于工作的缘故，我在过去几年的ERP项目实施中遇到过形形的在华外资企业，每个企业因为行业和管理文化以及规模的不同，在IT治理结构上都有较大的不同。对于一般的小规模的生产型企业来说，通常是前店后厂的模式，一家工厂里既包含的厂房仓库，也包含其他的诸如销售和财务等职能部门。在上海及周边有很多这样来自于欧洲和北美的小企业。在这些公司里面，一般只有一个IT部门，管理着整个公司里面的软硬件设施，其中大部分公司将其IT方面的服务外包给外面的专业公司，通常是硬件和网络以及平台性的软件包给一家公司，而象ERP这样的较为复杂的软件系统包给专业的部门。其中有一些小一点的公司可能只有一个IT的员工，甚至将IT的工作都交给财务部负责。

　　而对于规模较大一些的企业，则有较为规范的IT治理结构。比较典型的如我曾经实施的两个项目：大北欧集团和法雷奥集团公司，他们基本上可以代表中等规模以上的外资企业的两种典型IT治理结构。

　　大北欧集团是全球最大的耳机和助听器的生产厂家，其下的Jabra品牌是蓝牙耳机领域最有名的蓝牙耳机品牌。另外其生产的助听器业务也在中国排名第一。大北欧集团的IT分成3个层级：全球支持团队、区域支持团队（分EMEA, American, APAC 3个大区）、本地支持团队，整个集团的IT主要是集中式的结构。本地的IT人员除了想当地的直线经理汇报工作之外，还要向总部的职能经理负责。从整个公司的业务范围来看，公司划分为两个大的BU（Business Unit），分别为耳机业务和助听器业务。公司的整个IT团队与财务、人力资源等一样属于整个集团的支撑部门，由集团公司（Corporate）集中管理。IT部门比较独立，其完善的Helpdesk系统可以确保避免在对多个BU进行支持的时候发生冲突，也可以最大程度的实现IT部门内部的资源和知识的共享。大北欧的IT治理结构是较为典型的集权式的治理结构。

　　而法雷奥（valeo）集团则区别很大。法雷奥是欧洲数一数二的汽车零部件供应商。根据BU的不同，法雷奥在中国有11家工厂，但是不同BU之间的每一家厂的IT治理都非常独立。也就是说，在每个BU的范围内，公司的IT成一套体系。不同的BU之间在IT资源方面很少有共享。而集团公司只是提供一套标准的管理规范，只要不超出这个规范的规定，每个工厂有自己选择硬件、网络乃至进行自己的erp选型的任务。而每个BU内部的管理则相对较为严格，位于中国的工厂的IT治理 必须接受同一BU的欧洲总部的管理，而BU之间则没有相互的管理关系。这种相对松散的IT治理结构和公司快速发展的业务息息相关，也和公司乐于授权的管理文化有关。